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PMO(プロジェクト・マネジメント・オフィス)

PMO(フルスペル:Project Management Office、読み方:ピーエムオー、別名:「プロジェクトオフィス」「プロジェクト支援部門」)とは、大規模な組織において、組織全体のプロジェクトマネジメ ント(PM)を統括、管理することを専門として設置された部門のことです。
PMOが組織全体のプロジェクトマネジメントを総合的に管理することによって、組織全体のプロジェクトマネジメントの品質や能率を向上させることができます。また、複数のプロジェクトの連携や調整も図ることができるという利点があります。プロジェクトマネジメントにおけるPMOの重要性は多くのプロジェクト、企業、自治体で認識されており、全社的PMO組織に限らず、個々のプロジェクトでもPMOの設置が進んでいます。
総務省が2004年4月に同省のPMO業務を担う「電子自治体推進室」の設立を提案して検討を進めるなど導入の取り組みが進んでいます。一般に個別プロジェクトに責任を持ち、プロジェクト終了に伴って解散となる「プロジェクトチーム」とは異なり、PMOは全社的なプロジェクトマネジメント手法の標準化、品質管理、人材育成などに責任を持つ常設的な部署として設置されます。

PMOの機能としてはこの他、ポートフォリオ分析、個別プロジェクトのモニタリング及び監査、プロジェクトマネージャーの支援及びコンサルティングなどが挙げられます。また、個々のプロジェクトが終了し、プロジェクトチームが解散すると、そこで生み出されたPMノウハウは失われてしまう恐れがありますが、こうしたノウハウを吸い上げて体系化し、他のプロジェクトチームに移植する様な知的財産管理的、ナレッジマネジメント的な機能を期待する向きもあります。しかしながら、PMOをうまく生かせないため、人材は十分なように見えるにも関わらず効果が出ていない例はとても多く、プロジェクトを成功に導くことができていないのが現状です。

PMO普及の背景

PMOの役割

  権限 責任
PMO  プロジェクトマネジメント本質についての是正 生産性向上(特にマネジメントの意志決定プロセス、現場の管理プロセス)
プロジェクトマネージャー
/プロジェクトリーダー
人事、予算 PJ管理責任、納期、予算、品質
チームリーダー
作業指示、評価 チームの作業完了責任、モチベーション、作業管理

  作業範囲 成果物 作業タイプ メンバーのスキル
PMO 広範囲 納品対象外が大半 繰り返し型
突発型
幅広いスキルが必要
他チーム 特定の範囲 納品対象 積上げ型 特定業務のスキルが必要


(補足)
各チーム及びプロジェクトマネージャーは、プロジェクトの最終成果に対し、直接寄与することになりますが、PMOは間接的に寄与します。また、PMOを設置したからといってプロジェクトが成功する訳ではありませんが、成功確率アップに貢献する効果が期待できます。それは、プロジェクト可視化、コスト削減、効率アップ及び意思決定の迅速化が挙げられます。

PMO導入の考え方

企業経営の視点から捉えた場合、常に複数のプロジェクトが同時並行的にそれぞれの目的を持って進んでいます。一見それぞれが独立して実施されているように見えますが、実際そうではなく、個々のプロジェクトが他のプロジェクトと無関係でいられることはほとんどなく、相互に影響を受ける範囲は、技術、システム、リソースあるいは財務と様々です。そのため、複数のプロジェクトが同一企業で実施されている場合、必然的にお互いが何らかの関係性を持つと考える必要があります。その関係性を無視すれば当然問題が発生し、反対に巧みに利用することで相乗効果を発揮させ、プロジェクトが抱えるリスクを軽減させることができます。この関係性をいかに上手く利用するかが重要です。さらにプロジェクトの動きを見張り、プログラムの戦略に沿って動いているかをチェックすることです。そして問題があればコントロールし、戦略に沿った動きをするように手を加えます。このようにプロジェクトを意図的に統治することがプロジェクト成果を最大限に引き出す唯一の方法です。そして、そのプロジェクト統治を行うミッションを持った組織こそがPMOです。PMOは戦略をプロジェクトに直接伝え、それを実現するようにプロジェクトを統治していく意図を持ちます。

PMOの抱える課題

1.役割の多種多様性

企業における経営企画部門は、予算を取りまとめている役割はありますが、経営の意志を反映し、新しい施策を打出す役割は担いますが、実行責任までは担う必要がなく、他部門との間に一定の距離感を保つ必要があります。PMOも同様にプロジェクト参謀としての役割が求められる一方、プロジェクト状況について詳しく知っておく必要があり、そのための管理業務も担います。場合によれば、入退室管理、パソコン設置、会議準備などの事務処理も行います。また、全社的PMO組織の場合、プロジェクト管理導入のための標準ルールの策定、ISO対応など品質管理部門的な役割を担うなど守備範囲は広く、結果的にPMOの役割を不明瞭にすることも少なくありません。

 

2.責任範囲の不明瞭さ

プロジェクトの進捗状況が正確に把握できていない場合を例に取った場合、進捗状況を正確に把握できていない責任はルールを徹底していないPMOにあるのか、報告しないチームリーダーにあるのか、指示をしていないプロジェクトマネージャーにあるのかなどが挙げられます。PMOは様々な峡間の中でどこまでどのような責任を担うべきか、日々苦悶しています。

 

3.人材の不足

PMOに適した人材不足、言い換えればPMOに適した人材がよく理解されていないとも言えます。例えば、システム開発プロジェクトの場合、システムエンジニアがそのままPMOとして参画するケースも多く見受けらますが、不明瞭な役割と責任範囲の中で、うまく立ち振る舞うことができず、何も役に立たないことがあります。そもそもPMOのキャリアパスも不明瞭であるため、企業内で育成することが困難となっています。

PMO導入事例

取引先 プロジェクト規模
某 消費者金融会社 PMO 05名 開発規模 080名
某 医薬品メーカー PMO 05名 開発規模 110名
某 協同組合 PMO 12名 開発規模 200名
某 水産物流会社 PMO 05名 開発規模 120名
某省庁 国有財産債権管理 PMO 10名 開発規模 095名
某 音響機器メーカー PMO 03名 開発規模 030名
某 損害保険会社 PMO 20名 開発規模 200名
某 クレジット会社 PMO 15名 開発規模 700名
某 電子デバイスメーカー PMO 05名 開発規模 080名